庫里簽約李寧！從韋德之道到庫里時代，中國運動品牌的全球化破局

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2026年6月2日，一則醞釀已久的消息震驚了整個體育界。

四屆NBA總冠軍、兩屆常規賽MVP斯蒂芬·庫里正式官宣簽約李寧——不是普通的球星代言，而是兩個品牌的深度共創。庫里將帶著他的個人品牌Curry Brand加入李寧陣營，雙方將圍繞籃球、高爾夫及運動生活等多品類產品進行聯合開發，并計劃在中美兩地開設庫里品牌獨立門店。在競逐者中，外界曾普遍更看好安踏——后者擁有庫里的前隊友克萊·湯普森、手握凱里·歐文，還一度為庫里打造了印有SC標志的鞋款。但在最后關頭，安踏希望庫里在子品牌而非獨立品牌下運作的態度讓談判破裂，李寧笑到了最后。

斯蒂芬·庫里正式官宣簽約李寧，來源見水印

這是一場持續了7個月的馬拉松式談判。2025年11月，庫里與合作13年的安德瑪宣告分道揚鑣。此后，庫里幾乎穿遍了各大品牌的球鞋——耐克、阿迪達斯、安踏……這與其說是個人愛好，不如說是為庫里的商業生涯下半場挑選合伙人的“公開競標”，整個NBA賽季都在做終極選拔。

那么，這位劃時代的超級巨星，為什么偏偏選中了一個中國品牌？

答案藏在李寧的品牌基因里。

庫里在簽約視頻中坦言：“在我試穿德維恩·韋德和吉米·巴特勒球鞋的時期，我意識到李寧是那個正確的合作伙伴”。據不完全統計，庫里在“自由鞋”時期穿李寧及韋德之道系列的占比高達27.3%。去年11月，NBA常規賽的賽前球員入場環節，庫里更是穿著韋德之道1“魔鬼魚”亮相。

德維恩·韋德本人也成了李寧最有力的“推銷員”。2012年，李寧在庫存危機的深谷中孤注一擲，以1億美元的合同簽下正值巔峰的韋德——這是中國品牌歷史上第一次簽約NBA當打超巨。此后十余年，李寧為韋德打造的韋德之道系列，硬生生在國際巨頭壟斷的高端籃球鞋市場里撕開了一道口子，讓世界看到了中國品牌也能做出不輸給任何人的產品。2018年，李寧與韋德達成了一份“價值不菲”的終身合同。

而現在，李寧迎來了又一個歷史性時刻。正如業內分析所指出的：“韋德的成功合作范例，也助力李寧簽下庫里。”

本期推送，我們節選了《鞋幫：中國運動品牌四十年》中關于李寧“找回自己”的故事。這個品牌在簽約韋德前后究竟做了什么轉變，從重大危機涅槃重生。

《鞋幫：中國運動品牌四十年》，黃子懿 著

李寧涅槃

找回自己

2015年，互聯網浪潮開始席卷中國，前所未有地拉近了商家和消費者的距離。李寧知道，這是任何一家公司都無法錯過的風口，于是對公司提出了新定位：不再滿足于做一個簡單的體育裝備提供商，而是要做“互聯網+運動生活服務提供商”。

智能穿戴成了一個突破口。2015年8月，李寧與小米生態鏈企業華米科技合作推出了兩款智能跑鞋，分別以“赤兔”和“烈駿”命名，李寧本人親自下場做宣發。不到半年，“赤兔”和“烈駿”就售出40萬雙。當年12月，李寧又與京東達成戰略合作，后者將為其提供從產品到門店的整體物流解決方案，以優化庫存及提高運營效率。

李寧“赤兔”

2015年底，歷經三年虧損、兩任CEO更替后，李寧公司終于扭虧為盈，盈利1400萬元。李寧認為這得益于及時的戰略調整，他和團隊砍掉了一些生活化產品，轉而研發運動功能性更強的產品。產品大眾化也被視作一個重要原因，比如“赤兔”和“烈駿”的售價僅為199元和399元，銷量將在下一年沖破百萬雙。此外，李寧還在旗艦產品上找到了讓消費者信服的突破口——“韋德之道”（Way of Wade）系列的成功。

作為庫存危機中竭力自救的押注，重金簽下NBA球星德懷恩·韋德是李寧親自拍板的。2012年雙方簽約后，為韋德量身定做的球鞋即被李寧提到一個重要的戰略位置。李寧要把其球鞋做成一個全新的子系列，命名為“韋德之道”。這是運動品牌打造旗艦球鞋的一種經典做法。往前，有Air Jordan之于耐克；往后，則有斯蒂芬·庫里（Stephen Curry）的CURRY品牌之于安德瑪（Under Armour）。

韋德穿著韋德之道系列的運動鞋

對于這款旗艦產品，李寧傾注了大量資源。他們聘請國外設計師操刀，多次聆聽韋德本人的反饋，還在粉絲中舉辦設計大會、投票選出配色。“韋德之道”也因而匯聚了李寧產品體系中的諸多精華，兼具功能性和高審美性，目標消費者定位在14—28歲的籃球鞋愛好者、收藏者和NBA粉絲。但如此重要的一款產品，要怎么定價？這一次，李寧不再對高端化執迷不悟，而是決定貼合市場、重回中端。過去多年來這都是李寧的獨特卡位，只是在盲目的品牌重塑中被冷落了。

在籃球鞋領域，李寧對中端的回歸自有意義，將起到引領作用。因為中國球鞋愛好者的消費是非常兩極分化的，在那幾年呈現啞鈴狀分布。年輕的消費者要么在動輒上千元的球鞋上擲下重金，要么熱衷于三五百元以下的晉江產品線，中端市場的體量卻較小，體現著這個大市場在那個階段的高成長性。但它并非一種健康形態。“（在一個）成熟的經濟體，幾乎所有行業品牌分布都是金字塔形的，小部分人購買高端產品，普羅大眾基于性價比選擇品牌，回歸消費基礎訴求。”這是離任前的金珍君給李寧的建議。

李寧承延了這種思路，最后將“韋德之道”的初始售價定在不到900元，普及版在500—600元，簽名版也很少超過1000元，僅為國際大牌同類產品售價的60%—70%。配合庫存危機期間對零售端“刮骨療毒”般的整合，“韋德之道”在渠道端快速鋪開，一上市便吸引了大量消費者，簽名版幾乎被搶購一空。2016年初，“韋德之道4”全明星版在中國三大城市發售，大批球迷排起百米長隊求購，成為國產球鞋中少見的熱鬧景象。

此時的李寧公司開始恢復元氣。李寧回歸三年后，公司營收依次增長17.23%、13.06%、11%。2017年增至88.74億元，逼近2010年的最高值，預計將在下一年沖破“百億”——李寧終于快要追上那個被寄予厚望的自己。但李寧本人仍不滿足。2018年3月，業績回暖的第三年，他在香港中環和記大廈一間簡易的會議室里參加了2017年的業績發布會。當日李寧的股價高漲8.22% ，李寧的面色卻仍然凝重。

“我對自己不滿意，”李寧單手插著口袋，表情嚴肅地說，“還有很多東西要改變，我最終的目的是把李寧運動的價值、專業的價值、市場運營能力發揮出來，變成競爭力。”他依然葆有一份運動員的旺盛求勝欲，渴望打造一個更強大的李寧品牌。

老臣的價值

李寧的回暖絕非一朝一夕或一件產品之功。在重拾榮光的過程中，李寧內部組織的再造仍未完成，隨時有重蹈覆轍的可能。

2013年8月20日晚，按照早前的宣傳，李寧將在零點首發“韋德之道2”的“警告”版。時間一過，頁面卻一直顯示“缺貨”，鞋迷們只有不斷刷新直至商城宕機。凌晨兩三點，還是缺貨，憤怒的情緒開始蔓延，人們的聲討在深夜占據了各大論壇和李寧官微。但直到天亮后，李寧公司才出面回應，承諾下單將贈送一款韋德系列的平檐帽，不過很多人發現還是缺貨，李寧最后只好在一片罵聲中退款。有聲音認為，這是李寧在模仿互聯網“饑餓營銷”，但官僚而低效的體系讓他們只學到了表面。

《鞋幫：中國運動品牌四十年》

2014年3月23日，CBA總決賽第三場在北京打響，北京隊主場迎戰新疆隊。開賽前一天，作為主贊助商的李寧將1.8萬件T恤擺上了場館座位，讓主場變成一片藍色海洋。照片傳到網絡后惹來大量質疑——北京隊的主場球衣是白色，新疆隊才穿藍色，李寧讓北京隊的主場涂滿了客隊顏色，比賽也因此在一種怪誕的氛圍中結束。對此，李寧方面無人回應，直到比賽結束次日才發出一條帶有挑釁意味的微博：“一支球隊的顏色，就是他們的靈魂，不因對手而動搖！強者善用實力，弱者慣用借口，你將如何選擇？”輿論瞬間炸開了鍋。一位負責推廣李寧品牌的公關人士表示難以理解，直指李寧公司內部混亂，屢屢出現失誤，外包團隊也業務重疊、協調遲緩。

2015年1月底，李寧回歸后的第一時間，就開始大力推行人事與組織結構調整。一大舉措是以垂直整合的形式，成立以品類為核心的事業部集群。過去一個部門要為多個品類服務，現在籃球是一個事業部，跑步和綜合訓練為另一個事業部。事業部能負責品類上的全鏈條整合，實現術業有專攻，公司也更加扁平化。

下放的權力很多被賦予了公司的資深員工。李寧不再盲目迷信簡歷光鮮的外來經理人，著重在內部啟用了一批老臣。曾任華東大區經理和南區總經理的楊海威被提拔為副總裁兼首席銷售官（CSO），成了公認的“二把手”；工號003的老員工張向都退休后被返聘并升任董事長特別助理。一位員工見此欣然評價：“2015年還留下來的人，心還是比較齊的。”

被激活的老臣中，洪玉儒是日后被人談論最多的那一位。他來自遼寧，生于1966年，是羽毛球前國手。退役后，他受李寧1990年傳遞亞運會火炬時的盛況感召，自告奮勇地跑到廣東三水入職，從一個銷售新人，一步步成長為李寧上海分公司的管理層，進而是第一個器材事業部負責人、羽毛球及國際事業部負責人。李寧回歸后，決定把產品的生殺大權都交給他，將其提拔為首席產品兼營銷官（CPMO）、集團副總裁。兩人在辦公室門口曾有一段簡短的對話：

“你想好了嗎？”洪玉儒問。

“我想好了。”李寧答。

“想好了就干吧。”洪玉儒說。

與李寧一樣，洪玉儒身上也帶著一種運動員特有的偏執，做事不僅追求結果，過程也一定要精彩。他是公司公認的潮流“老炮兒”，極高的自我要求體現在他與年齡不符的新潮穿搭上。同樣的衣服洪玉儒從不連穿兩天，有時候上午和下午都穿得不一樣，腳上兩只襪子也不一樣。熱愛時尚的他還會研究電競，哪怕沒時間玩也要把各大戰隊弄清楚，讓一同共事的年輕人都感到驚訝。到后來，公司很多人見他都會叫上一聲“洪頭”，默默反思自己當天穿得好不好看。

這樣一個追求極致的潮流“老炮兒”，正是李寧急缺的。2015年前后，運動休閑風（Athleisure）正逐步取代正襟危坐的精致正裝，成為年輕一代更加偏愛的著裝風格。在快時尚等國際品牌的耳濡目染下，時尚潮流風迅速普及。秉承著“顏值即正義”，很多潮牌也紛紛登陸中國市場。李寧想要贏得年輕人的青睞、一改過去的老化，與時尚結合無疑是最快捷有效的方式。

洪玉儒（中間手捧球鞋）

市場也亟待李寧作出調整——盡管在籃球領域的動作不少，但在洪玉儒接手時，李寧的專業籃球生意規模只有約8000萬元。他接手后的第一件事，就是飛到西安參加公司贊助的CUBA16強區域預賽。洪玉儒坐在主席臺上，一看到運動員入場就覺得不對勁。“我就在想我們的產品怎么那么難看？”開幕式一結束，他就放棄觀看正賽，一個個地打量起了現場的年輕觀眾，計算有多少人從頭到腳穿了哪怕是一件李寧的產品。結果讓他多年后都難以釋懷：還不到3% 。

那時候，李寧公司對籃球的定位還是“青少年籃球”。“什么叫青少年籃球產品？”洪玉儒向一眾同事發問，沒人答得上來。“為什么年輕人喜歡籃球？因為籃球有沖撞，玩籃球的不是那種乖乖的好學生，籃球一定要酷！”于是，洪玉儒帶著團隊重新梳理，將定位調整為“聰明的壞小孩”。如果連這個都無法突破，年輕人是不會買單的。

很快，洪玉儒的細致觀察就幫李寧制造了一個爆點。2015年CBA總決賽，北京隊大有奪冠之勢。按照慣例，李寧要給冠軍設計領獎服。洪玉儒覺得這是個好機會，就向設計團隊提了要求：能否設計一款冠軍T恤，讓京城球迷再沸騰一把？團隊在辦公室磨了兩天，洪玉儒看后連連搖頭，覺得毫無新意：“拿CBA冠軍，我只懂兩件事，一個叫牛B，一個是老大。”他最后否定了所有方案，讓團隊把一個金光閃閃的“牛阝”印到領獎服上，“出了問題，一切責任在我”。

《鞋幫：中國運動品牌四十年》

果然，“牛阝”未能通過籃協備案，但洪玉儒別出心裁，讓北京隊在領獎時穿著一件貼著黑膠布的領獎服上臺——這反而讓球迷們更加興奮了，大家爭相討論著黑膠布遮住的到底是什么，直到李寧在微博公布。李寧在王府井的店面是上午十點開門，次日上午八點半就有大批球迷排起長隊。洪玉儒按以往10倍的量備了貨，卻依然滿足不了需求。短短兩天內，現貨加預售就賣出了四五萬件。多年之后，洪玉儒回看這段經歷時認為，“那算是李寧營銷轉變的一個開始吧”。

觀念的改變并非一朝一夕。“主要還是要看這些變化有沒有落實到平時的設計上去，要進行反復的訓練。這不是設計師的問題，而是我們之前品牌戰略定位的問題。設計師一直被關在了一個框框里面，很多東西我們不敢嘗試。那你拿什么去拓展年輕人？你得先于消費者一步，品牌先到那兒，把東西做好了，再把消費者吸引過來。”組織架構的調整在此時顯現了作用。事業部成立后，洪玉儒經常要求他們到各個城市和用戶互動，觀察年輕人到底在做什么。慢慢地，設計師在思維和制度上開始突破禁錮。

一個代表性案例就是前面提及多次的“韋德之道”。這款旗艦鞋的前五代均由國外設計師操刀，但到了第六代，一心求變的韋德被本土設計師周世杰的作品吸引，提出能否合作。“在常規的思維里，人們一直認為國外設計師比國內的有價值，即便你做出了一雙鞋或者設計超越了國外的設計師，大家可能認為是偶然的，國外的設計師還是最厲害。”周世杰后來回憶，他當時感到壓力、緊張和不自信。為了順利地完成任務，他花了四五個月，琢磨出一百多種配色，每種配色都匹配一個故事，還與材料供應商研發了特制鞋底，最后交出一份讓韋德滿意的答卷。這雙鞋也成了其設計生涯的轉折點，“我的目標從原來的完成既定任務，變成了追求極致”。

就在設計師們嘗試突破自我之際，李寧和洪玉儒也在悄然醞釀著一步大棋。它將在2018年突然降臨，完全刷新世人對李寧品牌的陳舊認知。

更多精彩內容詳見《鞋幫：中國運動品牌四十年》，本文節選自本書第六章，有刪改

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